Сеть магазинов «Кораблик» пережила два финансовых кризиса, многих конкурентов и массовый отток менеджеров к главному из них, «Детскому миру». Как владелец сети Алексей Зуев построил и сохранил вторую по величине сеть магазинов детских товаров в стране? «Тихо и спокойно», — формулирует он главные принципы развития сети.
«На все воля Божья. Первые, вторые, десятые — какая разница? Мы готовы быть хоть двадцать пятыми», — говорит Зуев в интервью журналу РБК. Сейчас сеть «Кораблик» состоит из 184 магазинов, уступая только «Детскому миру» с его 410 магазинами в 156 городах России и Казахстана. Контролирующий акционер «Детского мира» — АФК «Система» Владимира Евтушенкова, единственный владелец «Кораблика» — Алексей Зуев.
В начале 1990-х Зуев работал коммерческим директором одного из магазинов «Детский мир» в Москве, а через некоторое время стал его акционером. Это произошло после перестройки, когда «Детский мир» отказался от всех своих филиалов (остался только главный магазин на Лубянке, сейчас на его месте работает Центральный детский магазин), а сотрудникам предложил их приватизировать. Но вскоре Зуев на несколько лет отошел от торговли детскими товарами, а свою долю в магазине продал.
Первый «Кораблик» бизнесмен открыл в 1999 году. До этого несколько лет он руководил российским представительством испанской компании Ufesa, рассказывал Зуев в 2007 году «Секрету фирмы». Открывая первый детский магазин, о сетевом будущем Зуев не думал: по его словам, просто решил вернуться в знакомую сферу. «[Начали] чтобы немножко заработать денег. Открывать второй магазин, десятый и так далее — нет, не думали даже об этом. Но раз ввязался в бой, потом уже начинаешь думать, что нужно сделать для того, чтобы быть успешным. Или нужно было закрывать, или нужно было развиваться», — объясняет Зуев.
Развитие сети «Кораблик» проходило «тихо и спокойно даже в кризиc 2008–2009-го», говорит Зуев. «Работали каждый день, хотели делать свою работу лучше, чем вчера, и таким консервативным способом мы и развивались», — отмечает предприниматель. Спокойно не значит легко, и взгляд на бизнес как занятие у Зуева довольно драматичный: «С первого дня все было непросто, и работа над улучшением никогда не заканчивается. В бизнесе не бывает, чтобы что-то одно улучшил и все сразу стало хорошо. Каждый день — испытание, борьба за выживание».
В середине 2000-х годов «Кораблик» был далеко позади двух лидеров рынка — «Детского мира» (строительство сети под этим брендом началось в 2000 году) и «Банана-мамы» (на рынок вышла в 2004 году). В 2007 году эти компании получили выручку в размере 11,9 млрд и 7 млрд руб. соответственно, а «Кораблик» — чуть более 1,1 млрд руб. Данные о выручке компании в предыдущие годы в базе «СПАРК-Интерфакс» отсутствуют.
- 500 млрд руб. — объем российского рынка детских товаров
- 3% рынка занимает «Кораблик»
- 13% рынка занимает «Детский мир»
«Быстрому росту «Банана-мамы» способствовали ранее созданная база человеческих ресурсов и знание нужд рынка в регионах. На тот момент, в 2005–2007 годах, в регионах страны отсутствовали конкуренты. «Детский мир» работал только в Москве, мы же пошли в регионы», — вспоминает основатель «Банана-мамы» Олег Яковлев в беседе с журналом РБК. Он признается, что молодой компании сыграло на руку партнерство с «Эльдорадо»: Олег и его брат Игорь тогда были совладельцами ретейлера. Продавец бытовой техники помогал «Банана-маме» с арендой и «предоставлял лучшие места с лучшими ставками». Это позволяло минимизировать затраты и как следствие «маневрировать с ценами на товар с конкурентным преимуществом», рассказывает Яковлев.
При этом бизнесмен признается, что оглядывался на опыт отстающего «Кораблика». «Соотношение цены, ассортимента, мерчандайзинга сети «Кораблик» служили отличным примером для молодого менеджмента «Банана-мамы». Мы многому учились у них. Можно сказать, «Кораблик» был для нас букварем», — вспоминает Яковлев.
Ситуация на рынке детских товаров изменилась в 2008–2009 годах: кризис выбил из игры «Банана-маму». В конце 2008 года долговая нагрузка компании превысила 1 млрд руб. и уже в 2009 году магазины сети закрылись, рассказал Яковлев журналу РБК.
Зуев о бывшем конкуренте говорит неохотно: «Я не знаю, какие ошибки допустила «Банана-мама». Они были нашими конкурентами, и мы на них поглядывали со стороны. Но у нас своих было проблем достаточно». Пережить предыдущий кризис «Кораблику» помогло решение работать без заемных средств. «Есть деньги, значит открываем, нет денег, значит не открываем. Контролируем свои расходы — это ежедневная работа», — говорит бизнесмен. В спокойном режиме «Кораблик» прожил еще несколько лет, до 2012 года, в котором все-таки встретил свой шторм.
Бунт на корабле
В 2012 году гендиректор «Кораблика» Владимир Чирахов ушел из компании к главному конкуренту, возглавив «Детский мир». Вслед за ним, как писали в марте 2015 года «Ведомости», из компании Зуева ушли еще 70 менеджеров. Чирахов проработал в «Кораблике» два с половиной года. В интервью газете РБК в июле 2013 года он рассказывал, что за это время сеть выросла в три раза, с 28 до 85 магазинов.
Позже «Ведомостям» Чирахов признавался, что согласился стать гендиректором большого и на тот момент неэффективного «Детского мира», потому что это шанс, который бывает раз в жизни. Говорить о причинах ухода из «Кораблика» он в беседе с РБК отказался, но отметил, что во многом именно опыт в «Кораблике» помог ему быстро добиться успехов в «Детском мире» и всего за три месяца вывести компанию в прибыль после ряда убыточных лет.
Уход Чирахова спровоцировали разногласия по поводу развития сети, объясняет Зуев: в 2012-м гендиректор не согласился с решением «немножко изменить вектор развития компании». «Он [Чирахов] говорил, и так все хорошо, что нам менять», — рассказывает Зуев. За гендиректора тогда говорили и цифры: в 2010 году выручка компании составила 4,2 млрд руб., в 2011-м — почти 6,5 млрд руб., а чистая прибыль — 332 млн руб.
Но Зуева позиция гендиректора сети не устраивала. «Наступает момент, когда у тебя все хорошо и вроде бы прибыль есть, и поток покупателей есть, и все есть. Для меня это знак. Когда все хорошо, нужно что-то менять. И вот мы поменяли, для того чтобы следующие пять—десять лет быть в тренде. Мы и сейчас меняем», — говорит Зуев. Тогда основатель «Кораблика» решил изменить все: логотип, концепцию магазина. И даже сделал возможным изменение структуры акционеров.
Необходимость перемен Зуев объяснил тем, что «Кораблик» начал «разрастаться». «С ростом компании нужно думать о таких вещах, как культура компании тоже, проявлять заботу о сотрудниках или еще что-то. А он [Чирахов] говорил, что это не нужно и так далее, и мы на этой почве расстались», — говорит Зуев. Данные об уходе 70 менеджеров в «Детский мир» владелец «Кораблика» также опровергает: «Если весь наш офис [на тот момент]» был 70 человек, начиная с бухгалтеров и кончая специалистами и ресепшеном. Можно говорить все что хочешь». По словам Зуева, «все, кто уходил куда-то из компании, уходил по нашей инициативе». «Все, кто нужен был, тот остался», — говорит он.
Недосягаемый конкурент
Если «Кораблику», по словам Зуева, уход Чирахова никак не повредил, то «Детский мир» с приходом нового менеджмента будто ожил. В 2011 году сеть впервые за несколько лет получила прибыль — 205 млн руб., а по итогам 2012-го ее удалось увеличить в два раза. Выручка компании в период с 2012 по 2015 год увеличилась в 2,2 раза, до 62,5 млрд руб. Как писали «Ведомости», Чирахов сразу же начал бороться с издержками и «бессмысленными расходами на всех фронтах», например сократил число сотрудников головного офиса с 700 до 519.
Несмотря на то что по количеству магазинов «Кораблик» сеть номер два на рынке детских товаров, пока «Детский мир» остается для него недосягаемым. По итогам 2015 года компания заработала чуть менее 17,5 млрд руб. и получила чистую прибыль 772,8 млн руб. Правда, при выручке 62,5 млрд руб. чистая прибыль ГК «Детский мир» в 2015 году составила «всего» 2,7 млрд руб.
Сегодня объем российского рынка детских товаров составляет порядка 500 млрд руб., говорит партнер Strategy Partners Group Виталий Вавилов. «Детский мир» занимает 12–13%, доля «Кораблика» на рынке порядка 3%, оценивает он. Пока доля «Детского мира» не выглядит доминирующей, так что возможности наращивания доли на рынке еще есть, уверен он.
«Мы не гонимся, чтобы стать большими. Мы ни на кого не смотрим, на «Детский мир» или кого-то другого», — говорит владелец «Кораблика». По его словам, сейчас цель бизнеса — естественное развитие. Открывать большое количество магазинов стоит для того, чтобы продать бизнес инвестору, а самому уйти, полагает Зуев. Но пока это в планы бизнесмена не входит. Ради расширения сети «заходить в минус» или обращаться за займами к банкам бизнесмен не готов.
Догнать «Детский мир» не получается и в сегменте онлайн: «смотреть в этом направлении» бизнесмен начал в 2012 году, сейчас на интернет-магазин «Кораблик» приходится 6% продаж. Но ставку на него Зуев пока не делает. Бизнесмен полагает, что оба формата, онлайн и офлайн, «нужно как-то скрестить», а один без другого работать не будет.
15 млн руб. стоит открыть один магазин «Кораблик»
5–7 лет — срок окупаемости одного магазина
2299 руб. стоит самая популярная игрушка сети — кукла Barbie с волшебными волосами
В «Детском мире» интернет-торговля оказалась самым быстрорастущим сегментом по итогам 2015 года, следует из отчета компании. Онлайн-магазин сеть запустила в 2011 году, среднегодовой темп роста его выручки «Детский мир» оценивает в 137%. За 2015 год выручка его онлайн-магазина увеличилась на 184%, до 1,26 млрд руб. При продаже детских товаров через интернет специализированным магазинам приходится конкурировать далеко не только между собой, но и с гигантами-универсалами — Ozon, «Юлмартом», «Сотмаркетом», Wikimart и др. К примеру, продажи детских и школьных товаров на Ozon в 2014 году выросли на 50% в сравнении с 2013-м. Самым посещаемым детским интернет-магазином остается «Детский мир», а «Кораблик» не входит даже в первую пятерку, говорится в отчете «РБК. Исследование рынков».
Лидер и другие
«Детский мир» и «Кораблик» — это магазины абсолютно разных весовых категорий, говорит президент Ассоциации индустрии детских товаров (АИДТ) Антонина Цицулина. По ее словам, «Кораблик» находится во втором эшелоне специализированных детских магазинов. Там после закрытия магазинов ГК «Дети» (сети «Дети» и «Здоровый малыш») остались два сопоставимых игрока — «Кораблик» и «Дочки-сыночки» (145 магазинов по России), уточняет Цицулина.
После ухода «Детей» довольно много освободившихся локаций занял «Детский мир», говорит Вавилов. По его мнению, у отставших от «Детского мира» конкурентов еще много областей для улучшений — управление брендом, управление ассортиментом, ценообразование, форматы; в этих и других областях большинство сетей детских товаров очень далеки от лучших международных практик. Однако он не уверен, что «Кораблику» или «Дочкам-сыночкам» стоит конкурировать «в лоб», учитывая уже существующее отставание. Возможно, этим сетям стоит не гнаться за долей рынка, а подумать о создании сильных бизнес-моделей, которые обеспечат максимальную прибыль.
«Детский мир» — самый узнаваемый бренд на рынке детских товаров в стране и никаких маркетинговых ухищрений здесь нет, говорит совладелица сети «Кенгуру» Софья Светлосанова. «Детский мир» — лидер по обороту, охвату, количеству магазинов и по суммарной площади, говорит она. У компании самая низкая себестоимость поставляемого товара. «Кораблик» не ведет такой жесткой политики поджатия поставщиков, как «Детский мир», полагает совладелица «Кенгуру».
Но некоторые преимущества у «Кораблика», по мнению эксперта, все же есть: это дешевый товар и формат. «Рядовой потребитель выберет то, что находится поближе. «Кораблик» хоть и федеральная сеть, но во всех городах она носит локальный характер. Это магазин «у дома», — поясняет Светлосанова. Одна из ключевых сильных сторон «Кораблика» — довольно высокая по сравнению с рынком в целом операционная эффективность, говорит Вавилов. «Преимущества есть и в большой доле товаров для детей от нуля до трех лет, и в небольшом формате магазина. Но эти отличия оборачиваются как плюсами, так и минусами. Товары для детей от нуля до трех лет — это, с одной стороны, более стабильная категория. С другой стороны — категория с довольно низкой маржинальностью относительно других детских товаров», — считает эксперт.
В структуре выручки «Кораблика» подгузники и товары для заботы о ребенке (бутылки, соски, шампуни, мыло) занимают приблизительно 22–23%, на питание приходится от 20 до 25%. Одежда и обувь приносят порядка 20% выручки, а игрушки — 25%. Оставшаяся часть приходится на товары для прогулки и детскую мебель.
Древо «Кораблика»
Параллельно с развитием бизнеса Зуев решил завоевать лояльность собственной команды. В 2012 году порядка 1 тыс. сотрудников «Кораблика» получили опционы на покупку акций сети: объем опционного контракта соответствует грейду должности сотрудника. По словам Зуева, при реализации опционов в руках работников может оказаться доля размером более 20%. Мечта бизнесмена — «вырастить» в сети несколько поколений сотрудников. «У нас очень маленькая текучесть кадров. У нас даже продавцы не уходят, работают десятилетиями. Мало кто уходит от нас. <...> Мы, наоборот, работаем для того, чтобы люди ассоциировали свое будущее с нашей компанией, и даем им акции, чтобы их дети работали у нас», — говорит владелец компании.
Сотрудники «Кораблика» получают опцион на постоянной основе. В случае если человек работает в компании 20 лет и более, опцион остается даже в случае увольнения. Продать их сотрудники не могут, но реализовать опционы можно, к примеру если компания выйдет на IPO. Однако пока таких планов у владельца «Кораблика» нет, «потому что рынка нет, инвесторов нет». Ради того, чтобы завоевать лояльность команды, бизнесмен готов отказаться от контроля над компанией. «Мне все равно. Пусть хоть все будет роздано, а у меня будет 1%», — говорит Зуев.
Южный рейс
Сейчас магазины «Кораблик» локализованы в Москве, Подмосковье и регионах европейской части России. В 2005 году сеть предприняла попытку выйти на петербургский рынок. Однако эта экспансия закончилась для «Кораблика» неудачей — компания из региона ушла. «Когда правительство Санкт-Петербурга дает преференции каким-то сетям, то мы в эти игры не особо играем. Мы за честное сотрудничество», — объясняет Зуев.
Речь идет о программе администрации Санкт-Петербурга для поддержки семей с детьми. Такие семьи получают пособие, оно перечисляется на специальные пластиковые карты — «Детская» и «Дошкольная». Но покупать товары для детей можно лишь в ограниченном числе магазинов, прошедших отбор городского комитета по социальной политике. В 2005 году обслуживать карты могла единственная местная сеть магазинов детских товаров — «Здоровый малыш».
По оценкам «Секрета фирмы», за счет этого петербургская сеть тогда получила около 600 млн руб. (почти 10% городского рынка детских товаров в 2005 году). Однако ситуация изменилась после вмешательства ФАС. Сейчас согласно данным с сайта администрации Санкт-Петербурга обслуживать карты «Детская» и «Дошкольная» могут более 30 магазинов, в том числе сетевых, среди которых «Детский мир», московская сеть «Дочки-сыночки», 14 гипермаркетов «Лента», супермаркеты «О’кей», «Юлмарт» и др.
Вновь покорять Санкт-Петербург Зуев не торопится. Для дальнейшего расширения он выбрал юг. В следующем году магазины «Кораблик» должны открыться в Краснодаре, Ростове-на-Дону и Ставрополе. Открытие нового магазина обходится сети в 15 млн руб. вне зависимости от города и региона, отмечает Зуев. По его словам, вложения окупаются не раньше чем через пять—семь лет. Сравнить трафик московских и региональных магазинов бизнесмен не берется: «Лучше там, где никого нет, — только мы и город, 100 тыс. населения». Сейчас прибыль приносит порядка половины магазинов сети, говорит Зуев.
Развитие «Кораблика» всегда проходило поступательно и без резких скачков. «Тихонечко, шаг за шагом, не торопясь. Есть же русская пословица: тише едешь — дальше будешь», — объясняет Зуев. О стремительно развивающихся конкурентах, которые могут потеснить «Кораблик», бизнесмен говорит с иронией: «Повесимся, наверное, желательно у этого конкурента в магазине, чтобы им было стыдно, чтобы они осознавали, что натворили».
Сторонние инвестиции Зуев не ищет: «Зачем [нам инвестор] — открыть больше магазинов? Открыть много ума не нужно». Развивать какие-то другие направления он не собирается: «Мы не можем себе позволить разные эксперименты. Это требует времени, денег, ресурсов человеческих. Это очень сложно, это другой бизнес. И у меня нет никакого желания ввязываться еще в какой-то там бизнес. Нельзя быть докой во всех направлениях».
